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【学习贯彻】供用电分公司宣传思想工作第5期

2023-05-10 14:56:27

【编者按】的以来,集团公司政紧跟省委省政府和山西焦煤步伐,多点发力打赢“保生存”战役,高瞻远瞩擘画“百年汾西”蓝图,蹄疾步稳推进国企国资改革,新成就、新气象、新变化,各项工作取得一些行之有效、可复制、可推广的好经验好做法。本刊特推出“献礼 喜看新变化”系列报道文章,从不同侧面反映汾西近年来的可贵探索,展现你我眼中别样的汾西天地。

 

条分缕析谋大道

——集团公司推行“四条线”管理工作综述

风云巨变,市场形势波诡云谲,企业陷入困境;冗余繁重,“国企综合症”卡住了发展命脉,企业四面楚歌。

如何自救保生存?如何跨越求发展?

2015 年年初职代会上,在所有汾西人急切关注充满期盼的注目中,集团公司董事长、委书记王绍进发出号令:做实主业,剥离副业,全面推行 “四条线”(即煤炭-洗选-后勤-多经)管理。

自此,汾西矿业迈入了大刀阔斧的改革之路。

“鼓之以雷霆,奋之以风暴。”前无可借鉴,后矛盾难解,在这样一条布满荆棘的改革路上,汾西人冲出坎坷、主动作为,迈出了坚实的改革步伐。 

筑基·做实煤炭主业

煤层黑沉,机器轰鸣,飞泻的煤流汇成的乌金河,是集团公司推行“四条线”管理,做优做实煤炭主业最有力的答卷。

本固根深才能枝繁叶茂,煤炭主业是立基根本。早在 2015年,在企业生死存亡的关键时刻,王绍进董事长明确,“走安全高效矿井建设道路是企业提高竞争力,渡危机保生存的唯一选择。”

安全高效矿井建设,“老矿瘦身”是重点。以高阳煤矿为例,人员组织上,以“一队一面”为目标,减少了一个回采队和掘进队。在采区工作面的优化设计上,从资源赋存、设备选型等方面着手,避开超过 30 米的无碳柱和超 8 米的断层,减少采掘过程中的无效进程,将原先的 4 个工作面减为 2 个。“现在,两个工作面就能担负整个矿井的产量。”高阳煤矿生产副矿长侯正安说。

滚滚煤流,坚定了汾西人全力推进“四条线”管理的信心,激发了广大干群的工作热情。作为“四条线”管理的着力点和落脚点,在建设安全高效矿井的建设中,集团公司以“一队一面”为目标,优化“三类工作面+系统”为抓手,加大设备投入,大力实施减人减队减面计划,狠抓采掘衔接工程,全面提高了工效指标。

“老矿瘦身”迈出了新步伐,精干主业取得了新成效。集团公司重点攻坚、多措并举,全力推进安全高效矿井建设,以提高单进水平为切入点,对曙光煤矿、正善煤业等地质条件较差矿井,优化了采掘布局、生产工艺,制定了专项“安全高效”组织方案;以强化技术攻关为契机,提高煤矿机械化、自动化、信息化、智能化水平抓起,全力推进连采、快掘技术;以优化生产组织为抓手,优化劳动用工和出勤管理,发挥工资杠杆激励作用,对存量矿井原煤生产实行台阶式记资,全面激发企业源动力。

辛勤耕耘收获丰硕成果。截至 9 月份,集团公司有 7 座矿井被省煤炭厅命名为现代化矿井,在山西焦煤占比达到 44%。

涅槃·提升选煤水平

X 光的急速扫射下,矸石无处遁形,纷纷被快速运行的机器筛选剔除。技术引领提升选煤水平,这是曙光选煤厂在使用 TDS 智能干法选煤技术开展选煤工作时的一幕特写。

凤凰涅槃,华丽重生。为将原煤打造成贴有汾西标签、质量过硬的煤炭产品,集团公司以“精煤生产”为重心,成立了选煤处,对各选煤厂实施量化考核,强化过程管控,推行精细化管理,打造选煤工作新高点。

他山之石,可以攻玉。以先进技术提升生产力,是强化洗选过程管控的突破口。除去曙光选煤厂使用 TDS 智能干法选煤技术解决了泥化难题外,随着贺西选煤厂浅槽排矸、南关选煤厂超级旋流器等一系列新技术的落地生根,集团公司选煤系统的处理能力得到了全面提高。

严抓细管,确保质量。突出对产品参数的控制,是强化洗选过程管控的核心。集团公司实施煤炭主、副产品回收方案,改变单纯考核精煤回收率的做法,强化“中煤发热量、矸石带煤、煤泥灰分”的检测分析。

今年,水峪选煤厂通过改造浮选加药系统和浮选机、更换升级循环泵、强化生产过程控制及浮选司机考核等一系列举措,煤泥灰分显著提高,今年 1—9 月年煤泥平均灰分由去年的49.35%提高至 59.30%,5—9 月份煤泥灰分均在 61%以上。

 “将精煤工作当做事业来抓”,这是集团公司副总经理刘路矿对选煤工作的态度。集团公司立足五项工作,全力提升选煤水平。

立足安全生产加强基础工作。曙光选煤厂隔离危险源,在压滤机液压站旁实施安全防护措施,将危险扼杀在了摇篮中。立足全面质量安全标准化的基础工作。严格按照质量标准,强化考核,提升质量。立足“三基”工作促生产。贺西选煤厂制定了“三基”工作清单和考核评分标准,切实把“三基”工作延伸到日常工作中。立足“降本增效”提效益。柳湾选煤厂在矿井原煤不足时,在保证出厂精煤质量的前提下,外购正旺原煤入洗,提高能力利用率,增加经济效益。立足提高领导干部的综合素质。以加强干部队伍建设为重点,打造汾西选煤事业新高点。

亮剑·剑指后勤改革

破、立——这两字是后勤深化改革的重点。

破,就是要“开颅洗脑”,打破旧的思想壁垒以及落后的生产力和生产关系。国企职工几十年吃大锅饭的观念,更新思想谈何容易!走出去、推向社会,后勤改革的这些新思想一夜间席卷了汾西大地。

对新思想的茫然,对改革的恐惧,一时间人心惶惶。灵石管理中心总经理冯卫平说:“后勤改革不是集团公司不要咱们了,而是为了更好地为职工家属提供后勤保障。”改革攻坚,思想先行。灵石管理中心深入群众,稳定民心,加大宣传力度,利用牌板、标语等宣贯集团公司工作部署,全面加强思想工作建设。

思想新了,职工群众渐渐发现周围的一切也新了。小区物业规范负责,卫生死角污水横流的现象消失了,幼儿园增加了特色培训班……这些悄然巨变成了改革的推动器,对改革的认同感徜徉在了大街小巷,干部职工呈现出了生机勃勃的精神风貌。

不破不立,大破大立。

立,就是建立新格局,促进新发展。灵石管理中心是汾西后勤改革上第一个吃螃蟹的,也是整个后勤大格局上的一个分支。紧随其后,集团公司将所有矿井的后勤全部剥离并优化整合,成立了介休、孝义、灵石、高阳、水峪、柳湾六个后勤管理中心,并统一由生活服务总公司进行专业化管理。至此,集团公司掣画的后勤改革蓝图变成了现实。

“经济效益得到显著提升,以三供一业收费为例,今年 1-10月份比去年提高了 18%,从金额上增收 1200 多万。”生活服务总公司总经理吕建华说。后勤改革两年来,按照“标准化管理、市场化服务、产业化运作、精细化经营”的工作思路,全力以赴从创收、增收、降本上做文章并取得了显著成效。

在创收方面,积极走出去。孝义管理中心的职工医院与地方的医疗机构合作开办了透析业务,灵石管理中心的医院与地方的三个企业签订了创伤急救协议。在增收方面,强化目标落实。实行契约化管控,实施“六块表”改造,进行了分户计量刚性考核,提高“三供一业”收费率。在降本方面,与市场对标。2016 年以水峪煤业为试点对治水、治热与地方上企业进行对标管控,其成本一年就降低了近 1000 万。

扬帆·优化多经引擎

在视察山西时,,“形成产业多元支撑的结构格局,是山西经济发展需要深入思考和突破的重大课题。”针对这一课题,集团公司在“四条线”管理中,全力攻坚多经改革。

煤与非煤比翼齐飞,多经产业方兴未艾。“全集团公司的多经产业都连成了一条线,拧成了一股绳。”这是多经工贸公司总经理曹忠宝对实施“四条线”管理以来的深刻感悟。

紧随着后勤改革的攻坚步伐,集团公司将各厂矿的多经产业全部整合升级,统一划归为多经工贸公司管理,全面推进“契约化管理一批、优化整合一批、改制重组一批”的深化改革。拧成一股绳,劲才能往一起使;形成合力,才能全面激发企业活力。

契约化管理,责任是核心。通过责任下放,人人都肩负重担,橡塑制品厂作为第一批试点单位尝到了“契约化管理一批”的甜头。“我们队组所有工人的工资较以前每个月提高了近 500元。”多经橡塑厂高分子托辊装配组班组长小王说。橡塑厂将任务逐层分解,单位负责人与班组长签订了契约化协议,如指标考核不达标,将直接影响到收入。有责任就有动力,进过契约化管理,橡塑厂产品数量、质量以及安全生产水平得到明显提升。

打造拳头产品,是“优化整合一批”的目的。多经工贸公司对支护、橡胶、维修、化工等多个板块进行了整合重组。其中两渡工贸公司坑木厂就是其代表之一。

以往,柳湾等矿均有坑木厂,产量低且分布零散。2016 年多经工贸公司经过充分调研决定整合全集团公司的坑木加工业务。通过厂房技改扩建,2017 年 1-9 月份,坑木产量达到 5848.43立方米,同比增加 2950.47 立方米;实现创收 1728 万元,同比增收 1055 万元。通过优化整合,充分发挥了规模优势,实现了利润增长。

而对于没有主打产业或者长期经营不善扭亏无望的部分厂网点,也正是“改制重组一批”的出击对象。刮骨疗毒、剜疮割肉,多经公司毅然决然地举起手术刀割除沉疴。

律师事务所、会计师事务所等中介机构已经进驻多经工贸公司开展厂办大集体改革工作。通过关闭破产、资产重组一批基层公司,加强与辽宁华益、星源泵业等混合所有制企业的改革工作,建立适应市场经济发展要求的新型企业组织形式,增强经营活力,提升经济效能。

报告指出,“坚持全面深化改革”,“坚决破除一切不合时宜的思想观念和体制机制弊端”。集团公司深化改革,推行“四条线”管理,这是时代的号召,这是历史的使命,这是汾西儿女献礼的答卷。沧海横流,时不我待,在改革攻坚的大道上,汾西人将秉承新思想、呈现新形象、激发新作为、领航新征程,全力以赴实现“安全、百年、富强、美丽”新汾西梦!

 

(集团公司委宣传部 梁玮)

枝繁叶茂不离根

——集团公司推进“三基建设”工作综述

风云际会,沧海横流。站在过去和未来交汇点上的汾西,既拥有前所未有的机遇,也面临空前繁重的挑战。

明确了 2017 年为“三基工作提升年”之后,汾西的发展进入了新的时期。因为——

“三基建设”关乎全局、关乎长远、关乎企业之根本。

去年底,集团公司深入 15 家二级单位,就“三基建设”工作进行专题调研,总结出经验做法 10 条、存在问题 20 条、意见建议 12 条和政策支持 5 条。

经过反复酝酿修改,《汾西矿业集团公司关于进一步加强“三基”建设工作的实施意见》等一系列制度文件下发。“三基建设”轰轰烈烈地全面开始。

号角吹响,战鼓催人,大潮涌动,风生水起。

基层组织有序有力 夯实堡垒聚人心

3 月 21 日、5 月 23 日,集团公司董事长、委书记王绍进先后两次到高阳煤矿进行督查督导;

3 月 30 日,集团公司总经理范新民到中兴煤业开拓二队进行督导调研……

组织者组织不力,工作流于形式。这是王绍进董事长在“三基建设”工作推进会上对抽查督导结果存在问题的总结。要敢于啃硬骨头,哪里工作容易卡壳,就从哪里改起;什么问题突出,就着重解决什么问题。

7 月 11 日,集团公司对柳湾煤矿、两渡煤业等 6 家单位的领导班子成员、副科级以上领导干部、生产(辅助)队组队长(书记)共计 589 人进行了考试,对成绩不及格且排名后五名的 24 名副科级以上干部给予了免职。

力度前所未有,压力也前所未有。

“通过督导和考试,我们认识到了不足。必须结合工作的实际,做实做细,必须对作风问题再强化。”高阳煤矿委副书记、纪委书记程新平如是说。

一年来,各单位委书记亲自谋划安排,做到心中有数、手里有招、肩上有责。

“抓铁有痕”的决心、“偏向虎山行”的勇气、“能打仗、打胜仗”的魄力抓“三基建设”,基层组织的战斗堡垒作用愈夯愈实。

集团公司现下属有 37 个委、78 个总支、740 个支部,千余个区队班组。

集团公司政领导班子成员每人确定一个生产矿井(或地面生产单位)一线队组、生产车间作为“三基建设”工作联系点,今年上半年,先后深入联系点进行了 61 次督查督导,提出加强和改进意见共 244 条。

选聘 295 人组建了“三基”检查人才库,建设了一支数量充足、结构合理、公道正派、素质优良的“三基”检查人员队伍。

各单位委书记以上率下,带头调研,明确重点任务落实的“路线图”、工作目标推进的“时间表”,引导基层全员参与其中,不断夯实工作基础。

支部通过“三会一课”、班前会和周五例会等多种形式,综合利用各种管理资源和手段,激发员先锋模范作用,充分调动职工群众将加强自身建设融入日常。

两渡煤业开拓五队进一步完善了支部、队委会、班组工会和团组织,确立了员安全责任区。

刘永强书记介绍,“我们通过员带头,进行隐患排查、‘三违’帮教、包保职工家访谈心。今年以来,没出现‘三违’人员,也没发生一起零敲碎打事故。”

以两渡煤业为缩影,各单位根据自己的实际开展独特的组织建设,、服务职工群众的纽带作用日益显现。

集团公司委组织开展的首届道德模范暨“身边好人”评选表彰活动,洗煤厂的“学”活动,贺西煤矿的季节性主题系列活动,多经工贸公司委的“道德讲堂”活动……

基层组织引领下的文化自信和精神文明创建,让汾西与伟大前行中的时代步伐一脉相承。

基层强,就强。

只有全面加强基层组织建设,持之以恒、固本培元,才能坚如磐石、坚强有力,企业才能扎实有序推进任务落实,确保工作有人管、任务有人担。

基础工作推进务实 稳扎稳打向前走

基础工作是一个部门和单位履行职能的基本支撑。基础工作质量不高,整个工作的效率就不高。

如何搞好基础工作?王绍进董事长步之所至、言之所及旗帜鲜明:“通过完善管控机制设计,建立健全工作内控体系,努力创建高效优质的运作环境,为确保各项任务目标的完成提供强有力的硬件支撑,服务‘安全、生产、经营、发展’的需要。”

滚石上山,闯关夺隘;逆水行舟,险滩激流。

诸多“拦路虎”“绊脚石”摆在前行道路上;一系列“最复杂”“最敏感”问题互相交织并亟待破解:

部分煤矿的领导越级插手班组管理,对员工进行考核,公开、公正、公平性欠缺;

一些规章制度从上到下被层层“折扣”,文件、法规根本严格不起来,落实不下去,贯彻不到底。

“水过地皮湿”“水流不到头”“最后一公里”的问题必须得到解决。

夙夜在公,励精图治;执着奋斗,久久为功。

推进精细管理,用标准化、精细化的管理方法代替粗放式、随意性的管理。

集团公司组织开展了基本管理制度“大起底”工作,共梳理历年下发各类基础管理制度、文件 807 项;

建立了“13710”督办系统,对各项工作及重点任务实行清单化、台账式管理,形成以制度管人治事的运行机制。

各二级单位进一步修订完善“三基建设”工作实施办法,

实行“痕迹化”管理,最大限度地调动职工的工作主动性、积极性、创造性。

“1+7”(实施方案+工作督导、隐患整治、培训考试、组织业绩量化、工作清单、月度追踪、半年验收)工作模式,是水峪煤业开展基础工作的一个亮点。

三基建设办公室主任李泽介绍,“制度的清晰化、管理的严细化、考核的精准化得到了很好的体现。职工都能按章办事、各司其职,执行力大幅度提高,结果应用有章可循,各项工作有了整体提高。”

制度建立以后必须落实,落实必须考核,考核必须奖惩,奖惩必须兑现。这是所有二级单位共认的执行理念。

“三基建设”的扎实推进,夯实了安全工作、提升了标准化水平,生产任务基本完成;同样助推了企业的经营管理,“零点”方案 、契约化管理、提质增效等各方面均取得实效。

南关煤业试行“零点”方案,围绕“量、本、利、资金、人员”等要素深化立标对标,实现扭亏为盈;

11 个单位实行契约化管理,加强供应链降本工作,大力开展清产核资、清仓利库、盘活资产、修旧利废,实现创收增收 4000 余万元;

供电系统完善计量手段,电费支出同比减少 2000 余万元;

多经板块减亏增效,后勤板块人清账清,成本基本实现可控……

把既定的目标落到实处,必须一步一个脚印、稳扎稳打向前走。

梦想,就是这样在力量的汇聚中,照进现实,绽放光彩。

基本素质日臻完善 激发内在潜动力

在煤炭企业的生产过程中,造成事故多发的因素主要有两个:一个是物的不安全状态,一个是人的不安全行为。

汾西要避免煤矿生产过程中可能发生的各种事故,实现安全生产,要在国企国资改革中攻坚克难、攻城拔寨,必须采取有效的措施提高员工的素质能力,建设一支素质高、能力强,能打硬仗、敢于冲锋陷阵的队伍。

围绕提升职工素质能力,集团公司突出专业化要求,干什么学什么,缺什么补什么,大力度实施培训工程。

集团公司安排相关业务处室,编写了 43 个工种的《“三基”工作素质提升培训题库》。在此基础上,上半年,公司层面先后开设各相关专业培训班 36 个,共有 3197 人参加了培训,各二级单位基本实现了全员全覆盖培训。

领导管系统、科队长抓流程和安全生产标准化、班组管生产任务是两渡煤业公司的一种管理文化。每逢周四,该矿都要组织科队级干部进行理论知识和专业技能培训,不断挖掘和释放潜能,提升履职尽责能力。

该矿还创新形式,利用手机软件“考试酷”进行题库学习和随机抽考,进一步丰富了“三基”工作的实现载体,提高了职工参与学习的兴趣,形成了“以考促学、以比促学、以用促学”的有效机制和良好氛围。

百舸争流,奋楫者先;千帆竞发,勇进者胜。

集团公司广大职工积极踊跃参加技能运动会,开展“五小”创新,利用各种平台展示自己的才华和能力。

在今年的技术比武中,集团公司设大赛竞赛工种 30 个,经层层选拔有 1046 名优秀选手参赛。山西焦煤第九届职工技能运动会的 22 个竞赛工种中,集团公司有 46 名选手获奖,其中有 7个状元,是本次技能运动会参赛选手获奖率最高的单位。

另外,在申报国家专利、专业技术成果和“五小”技术攻关方面,也多有斩获。前半年新增授权实用新型专利 27 项,推进科研项目 132 项,研发资金投入 26779 万元,同比增长 311%。

越是处于改革攻坚期,越需要汇集众智、增强合力;越是处于发展关键期,越需要凝聚人心、众志成城。

基本素质能力的提升,让汾西精神、汾西力量有了新的彰显。

树有根,有根才枝繁叶茂,葱郁参天;草有根,有根才“野火烧不尽,春风吹又生”;花有根,有根才经冬历夏,年年花落花开。

集团公司力争通过“三基建设”,将每一个支部、每一个队组都打造成一个个堡垒,把每一个共产员都打造成一面面旗帜,唤醒全员立足岗位、主动担当、奋力干事、积极作为的激情和活力,保证安全、助力改革,为实现“安全、百年、富强、美丽”新汾西提供了坚强有力的保障。

(集团公司委宣传部 侯永星)

 

 

若不甘心退出舞台,就必须苦心孤诣,背水鏖战。

 ——题记

“负—零—正”推进记

——南关煤业致力“零点”方案工作综述

一个小镇,一座老矿,60 多年经风历雨,60 多年风云变幻。从最初诞生时的意气风发,到中年时的沉稳从容,再到暮年时的垂垂老矣,像极了一个人的一生。

位于灵石县南关镇的南关煤业,在汾西人的心中,就是这样的存在。在历经政策性破产、重组等几度寒冬之后,2014 年煤价被“腰斩”,从历史最高点直坠深渊,负重前行的南关煤业企业负债率曾一度高达 180%,失去“自主呼吸”的能力。

是生存还是毁灭?是转变思路、突破封锁,还是束手就擒、退出历史舞台?这道必答题,摆在了南关煤业的面前,也堵在汾西的心头……

活下来,南关要从“负”出发

烈士暮年,残阳如血。这是一段带着血泪的历史,这是一段必须铭记的曾经。

2015 年 11 月 10 日,中央财经领导小组第十一次会议首度提出在适度扩大总需求的同时,更加注重供给侧改革,为去产能、去库存、去杠杆埋下伏笔。

2016 年春节前夕,。

2016 年 1 月 4 日,新年伊始的第一个工作日,,实地考察煤炭、钢铁两大行业的运行情况,并在太原召开了去产能座谈会。

“去产能,去库存,去杠杆,降成本,补短板”,国家层面的宏观调控思路,在 2016 年的初春,气势凛然,呼啸而至。连续多年亏损,资不抵债的南关煤业也是在 2016 年有了一顶“新帽子”——僵尸企业。

在随后曝出的不良资产关停名单上,南关煤业赫然在列。

站在国家的角度,出于去产能大环境的考虑,落后产能退出市场已成必然。可是,对于集团公司,对于南关煤业,身处这份“关停黑名单”,却是无法承受之重。

汾西从南关煤业起家,南关煤业的存在对于汾西有着特殊的精神意义。而对于南关煤业来说,“我们南关不能关停,我们产的是精品主焦煤,低硫低灰,我们的煤质这么好,不采真的是太可惜了!”时任南关煤业经理的李立语带哽咽。

多方奔走、反复论证、通力协调,南关煤业终于赢得了一个喘息的机会。

南关终于可以活着。所有的汾西人、南关人暗暗松了一口气,可是大家都知道,要想活下去,就不能像原来那样等靠要;要想活下去,就必须改。改思路,改体制,哪里有问题,就从哪里改;哪里有顽疾,就必须往哪里下刀子。一切不合时宜的思想、不容于时的制度和不思进取的固守,通通都要改。

“零点”方案在这个时候顺时应势而出,要素分离、主辅分家。“分账、分立、分离”为南关煤业下一步“怎么改,改成什么样”给出汾西答案。

好起来,南关要跟“零”较劲

众志成城,破釜沉舟,这是一段不容忘记的岁月,这是一段潜心修炼的时光。

2017 年 1 月 24 日,集团公司五届四次职代会上,王绍进董事长为应对当前改革形势和市场环境,掷地有声给出汾西答案——全力推行“零点”方案,并在此次会议上,明确提出“零点”方案是汾西 2017 年经济运行的总纲领,是抓好经营管控工作的方法论。而南关煤业作为“零点”方案试点单位,身先士卒,破冰前行。

“零点”方案,“零”既是基点、也是目标。“零点”方案就是要对所有经营主体单位、通过剥离要素,以零亏损为临界点,进行倒算分析,倒逼管理,从而实现消灭亏损、提升盈利、利润最大化的目标。

紧随其后,《汾西南关煤业实现扭亏脱困(试点)实施方案》制定出台并下发。

2017 年 2 月 10 日,王绍进董事长亲自带队前往南关煤业调研督导“零点”方案进展情况。南关煤业按照集团公司的安排部署,迅速行动,调查研究,制定措施,推敲细则,迎难而上。

 对南关煤业而言,要想治 “沉疴重疾”,就得先找到病灶。作为破产重组矿井,人员冗余、社会职能包袱沉重,井下地质条件复杂,生产经营方式简单粗放是南关煤业必须面对的“顽疾重症”。

病灶凸显,就要敢于下狠手,从根儿上给药。要能把“冗员”剥离出来,要敢把“要素”剥离出来,同时,还要讲求方式方法,把稳人心向背。

南关煤业根据实际情况,成立工作领导组,进一步理顺工作思路,明确任务目标:煤炭主业,精干瘦身;辅业剥离,成立南关实业公司。将企业办社会职能和与生产没有直接关系的要素,全部从煤炭主业剥离,拓展新业务,开辟新市场,开发新项目,充分利用汾西当前广阔的市场和出台的“双创”等优惠政策,优化整合现有资源,成立专业化服务队伍,开展劳务输出,实现创业创收;充分实现非煤板块“人、财、物”专业化管理,自给自养。

“实施‘零点’方案后,煤炭主业从现有的 28 个科室合并为 11 个部室,到 2017 年末,人员将从 2016 年的 1653 人,减少为 1294 人,转岗分流 359 人,人力资源成本降低 1033.41 万元/年。得益于‘先把奶酪做大’的‘分离’思路,我们实现了‘分立’期间,分流转岗人员平稳过渡。”南关煤业劳人科科长祁军介绍。

走出来,南关要向“正”迈进

重振旗鼓,再披战袍,这是一段激奋人心的历程,这是一次鼓舞人心的出征。

2017 年 4 月 20 日,《山西汾西矿业集团南关实业分公司运营方案》火热出炉。

“根据方案要求,南关实业公司成立后,与南关煤业公司相互独立。到目前为止,南关实业公司的营业执照已经办理,主要经营的项目有煤炭加工、煤炭基础开发技术服务、机电设备和选煤设备的维修、道路货物运输、机动车辆维修、建筑安装和物业服务、劳务服务、餐饮和住宿,经销的项目有煤炭、水暖器材、五金家电、百货、矿用支护用品、林木种植等。”南关煤业全面预算管理中心主任赵修刚信心满满。

按照运营方案,南关实业公司以现有技术、装备为基础,安置冗余人员成立专业化队伍为前提,集团内部市场和优惠政策为支撑,开展贸易业务、劳务输出和技术咨询,2017 年补贴3070 万元,2018 年补贴 1842 万元,2019 年补贴 921 万元,利用三年时间实现自给自足,盈亏持平。

“‘零点’方案是真的不错,我们机修厂从划入实业公司以来,工人的工资都涨起来了。以前大家都是按点上下班,现在都是早来迟走,活儿都抢着干。装进自己的口袋里的钱多了,总觉得生活更有奔头儿。”南关实业公司机修厂书记张超告诉我们。

数据显示:2017 年 1—9 月,南关实业公司创收 663.44 万元,完成全年 724 万元创收计划的 91.6%。

“零点”方案稳步推进,成效初现。

而要真正意义上实现扭亏脱困,实现“零点”方案在 2017年的完美收官,写好“正”字第一笔,还是需要煤炭主业唱好“重头戏”。

“我们将两支综采队优化成一支综采队和一支综采准备队,实现一个综采队正常综采,同时打造一支专业化的综采准备队,进行工作面的延长、缩短,搬家倒面,初采、末回工作,综采工作面实现一采一备。”南关煤业生产矿长贾继宝这样告诉我们。沿着“零点”方案指明的路径,一步一个脚印,经过九个月的整合对标,南关煤业生产推进井然有序,贾继宝对完成 2017年全年生产经营指标信心满满。

“我们坚信,只要思路对、方法好,效果必然可观。”南关煤业经理李立对未来充满期待。

南关煤业凭着“零点”方案这个航标,在改革深水区,转型关键期趟出一条专属的成功之路。

置身于当前环境下,任何一个企业都面临大发展、大变革、大调整,这是挑战更是机遇,“成功的地图”不在任何人的手中。汾西人坚持做自己的英雄,瞄准目标,找准路径,以言出必行的果敢和只争朝夕的进取,凝聚起汾西发展的最大公约数,推动“安全、百年、富强、美丽”新汾西的航船驶入新时代。

 (集团公司委宣传部 赵秋艳)

 

乘风破浪正当时

——集团公司强化后勤改革工作综述

高瞻远瞩的后勤改革思路——标准化管理、市场化服务、产业化运作、精细化经营;

精准到位的后勤改革“三步走”战略——分账、分立、分离;

清晰明确的后勤改革目标——精干主业、培育辅业,主辅分离,科学管控,逐步实现生活后勤创收自养。

近三年来,一场深刻的后勤变革正在集团公司蹄疾步稳地推进,一项项改革方案相继出台,一项项改革措施相继落地,一项项改革红利正逐步释放……后勤改革基础夯实,多点突破,纵深推进,呈现出稳中求进,渐次展开,破浪前行的壮丽景象。

夯基筑台 破除壁垒稳运行

走进生活服务总公司灵石管理中心两渡管理部调度室,一面如火的锦旗引人注目,“服务热情、为民排忧”八个大字印证着两渡矿区职工家属的心声。

2015 年职代会,集团公司政审时度势,明确提出“四条线”管理模式,针对后勤存在人员冗杂、效率低下、补贴过高,严重制约企业发展的实际,决定对后勤系统进行改革改制。3月,后勤改制筹备领导组成立,后勤改制方案“落地”,灵石公用事业分公司设立,并作为后勤改革试点单位先行一步。

九层之塔,起于垒土;千里之行,始于足下。后勤改革这场没有硝烟的战争悄然打响……

富家滩、南关、中盛、两渡,这里是汾西的根和源,是最为老旧的矿区,也恰是灵石公用事业分公司的四个下辖分部。这里设备老化资金缺乏,点多面广事务繁杂。如何全面保障四个老矿区的后勤正常运行就是工作的首要任务,。

“勒紧裤腰带,服务好百姓,这就是我们那时的真实想法。后勤和主业分开了,改革已经迈出了步伐,开弓没有回头箭,更何况四个矿区的职工家属可都是我们自家人,老百姓的事再难也要办!”灵石管理中心经营部部长李能忠忆起 2015 年的苦日子,七尺男儿不禁眼含热泪。

按照公司统一部署,灵石公用事业分公司在做好后勤干群思想工作的同时,全员行动起来,以“精、细、严、实、勤”为抓手,划小核算单位,着重抓好“三供一业”和医院、幼儿园管理,干部实施走动式管理,职工不谈待遇加班加点,初步站稳了脚跟。

2015 年底,集团公司后勤改制筹备领导组继续保持稳中求进的工作基调,明确了稳定是发展的基石,行稳是致远的前提,“稳”是条件、是手段,“进”是目的、是方向,稳中求进不是无所作为、不敢作为,而是要奋发有为、以进促稳。在高阳、柳湾、水峪三大矿成立相应的公用事业分公司,从机制层面上,将全集团后勤业务与主业分割,实现独立核算,真正走出“三步走”战略的第一步——“分账”。

问题倒逼 真抓实改解难题

“一分家,压力迎面而来。由于前几年煤炭经济断崖式下滑,后勤投入骤减,我们接手的担子重,特别是矿区的老旧楼房,一到雨季基本都有漏雨、渗水现象。”生活服务总公司柳湾管理中心安全生产部部长侯明在本单位率先提出利用季节性富余职工成立房顶防水修缮队。

经过前期考察,2016 年 6 月,柳湾房顶防水修缮队正式成立,以锅炉房季节性富余职工为基础,充实转岗人员,拉起了55 人的队伍,变冗员为资源。

柳湾管理中心主任兼总支书记徐勇讲述了该中心房顶防水修缮队的来龙去脉,“建队后,我们聘请外教进行了业务培训,制定了施工制度,当年完成了矿区 79846.51 ㎡ SBS 防水工程的施工任务,解了百姓难题又创收 100 多万元。随后又承揽了孝义工程处、永泰花园相关工程,与外委施工相比,仅人工费就省一半,无形中也为企业降低了成本。”

可以说,改革是由问题倒逼而产生,又在不断解决问题中得以深化。

作为集团公司后勤改革对标试点的水峪管理中心,坚持“腿跑到、话说到、心尽到”原则,努力提升服务软实力。实施“六块表”管理,按照“原煤、洗煤、多经、外转供、商业、后勤”不同类别用户划分板块,抛去了过去“大锅饭”“老好人”错误思想,分片管理,分片包保。同时,和介休市热源厂、龙头水厂对标,供水实行‘六大板块四级计量’管控模式,由原来的普通水表更换为无线远传水表,实现了远程数据抄收和管理。

“对标后,我们转岗分流 22 人,2016 年制水成本降低 0.36元/吨,制热成本降低 2.86 元/㎡,仅这一块降本 361 万元/年。”水峪管理中心主任兼总支书记孔振湘真切地感受到了改革带来的沉甸甸的丰收和喜悦。

立行立改、真抓实改,后勤战线的干部职工拿出敢于解决问题的勇气、甩开膀子的干劲、久久为功的韧劲,切实解决了一批职工群众关心关注的热点难点问题,社区更绿了,道路更宽了,环境更美了,实实在在的变化,让老百姓感受到了新气象。

立柱架梁 整合平台促发展

随着改革进入攻坚期和深水区,集团公司政领导乘着山西省国企国资改革的东风,在充分吃透政策和深入调研的基础上,于今年 3 月,从体制层面上全面实施后勤改革“三步走”战略第二步——“分立”。

“原先的四个公用事业分公司变更为生活服务总公司灵石、高阳、水峪、柳湾管理中心,并在介休、孝义地区分别增设管理中心,统一由生活服务总公司管理。集团公司分别与生活服务总公司、灵石、高阳、水峪、柳湾管理中心签订契约化协议,机构更健全,隶属更清晰,责任更明确,但生活服务总公司直面的压力骤增,我们要做的就是变压力为动力,牢记使命,披荆斩棘再前行!”生活服务总公司经理吕建华谈起后勤改革眼神中尽显坚毅。

通过近三年的不懈努力,后勤系统从“输血”变“止血”再到“造血”,后勤社会化自养的两大好处初步凸显,服务管理水平提升,职工群众更具获得感、幸福感;经济效益显著提升,企业实现了初步减负。

后勤补贴逐年递减,2016 年比 2015 年减少 4500 万元,2017年预计全年比 2016 年再减 3800 万元;“三供一业”收费率逐年递增,2017 年较 2016 年提高 18%,预计可增收 1200 万元;孝义管理中心医院与地方合作开展透析业务,高阳管理中心承包山焦五麟卫生所,灵石管理中心与 6 家企业签订医疗服务合同,与紧邻的铁路宿舍小区成功签订物业服务协议,水峪管理中心利用闲置土地人员建 10 个蔬菜大棚,还有柳湾房顶防水修缮队,各单位的幼儿园特色培训等,2017 年预计全年创收可达700 余万元。

当然,全面深化后勤改革绝非局部领域的修修补补,而是要在已有改革的基础上涉险滩,动真格。

今年 9 月,、省委省政府和山西焦煤“两办”改革指示精神,集团公司企业分离办社会改革全面铺开,后勤改革“三步走”战略第三步——“分离”进入倒计时。

修订完善“三供一业”移交、企业分离办医疗、社保、教育、市政以及退休人员社会化管理等具体实施方案;全面摸底,建立“一区一档”,列出“公共设施、社会化服务”专业化管理清单,锁定“三供一业”移交的“人员、设备、资产”;制定企地移交对接方案,针对不同地域,列出对接清单,确定对接时间和行程表。后勤改革总决战的战鼓即将擂响……

改革惟其艰难,才更显勇毅。后勤改革面对新形势、新任务、新目标,只有具备一往无前的决心,方能乘风破浪驶抵成功的彼岸!

(集团公司委宣传部 陈丽霞)

矢志突破攻必成

——集团公司降本增效项目化攻坚工作综述

初冬的汾西,格外温暖,分外敞亮。

2017 年 1—9 月份——

“降耗类”项目攻坚,节约资金约 3 亿元;

“增效类”项目攻坚,实现增收约 1.1 亿元;

“盘活类”项目攻坚,解冻资金约 9 亿元……

一组组真实有力的数据,一份份写满辛勤与汗水的答卷,向前来汾西调研的武华太董事长展示。这是汾西人在降本增效攻坚战中取得的阶段性成果,这是汾西人在经济新常态下打赢“保生存”攻坚战艰苦努力收获的喜悦。

义无反顾·攻坚

处于“增长速度换挡期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期”叠加阶段的中国经济进入了新常态。新常态下,面对煤炭市场的“寒冬”,如何将效益观念和成本意识扎根在生产过程中,如何严格落实成本倒逼机制,如何发挥优势实现效益最大化,是摆在汾西人面前必须面对的重要命题。

“刀刃向内,自我革命。”面对企业困境,2016 年王绍进董事长运筹帷幄,向汾西人发出了降本增效的坚定号令。

2016 年 11 月 28 日,王绍进董事长来到了生活后勤社会化改革工作的试点单位水峪煤业。他语重心长地说:“大力推进后勤社会化改革,分离企业办社会职能,与市场接轨是大势所趋,也是当前汾西‘保生存’的一项重要举措,水峪煤业要率先实行‘六块表’管理,先行先试,真正做成样板单位。”

“六块表”管理战役在水峪煤业如火如荼进行着,找短板、查漏洞、细对标,按照生产、选煤、后勤、外转供、商业和生活六个系统进行分类装表,明确账目算清账,工作细化到一吨水、一吨气。

刀刃向内,自我革命,需要的是勇气,是魄力。汾西大地,悄然变化……

“人、财、物、技术”和“量、本、利、资金”等要素进行板块测算,查找管理漏洞,“六块表”管理是降本增效攻坚战役的第一声枪响。全公司所有用电单位与煤炭先进产能矿井原煤吨煤电耗 15kwh/t 对标,发挥原煤、洗煤、多经、后勤、基建、外转供“六块表”计量作用,电力消耗指标依据计划安排,分解到各个系统,细化到各个用电场所,电力消耗与用电单位的工资挂钩,全员、全过程控制电力消耗,有效控制了电力成本,每月节约电费达 60 余万元。

“要改变硬性‘按比例’降成本的常规性做法,实现管理重心由内部管理向内外协调并重管理转变,向项目化、要素化考核转变。加强量、本、利、资金要素管理,并集中进行项目化管理。” 2017 年职代会上,降本增效的目标更加明确,更加精细。村庄搬迁、公路运输、环境治理、基本建设、物资采购、资产盘活等六大类 15 个降本增效项目全面铺开。

千方百计·降耗

“做好加减乘除,、实施精准发力提出的新思路、新方法。集团公司沿着这一思路,稳步前行。

在供用电分公司委书记郭宏图办公室墙上贴满了一幅幅主变压器减容项目改造图。峁上、北村、新阳等变电站是几年前根据大产能配备建设的,随着近几年煤炭市场的变化,当初安装的变压器容量就显得有些大,好比大马拉小车,无形中形成一种浪费。供用电分公司根据这一情况,积极采取措施,通过内部调配,进行主变压器减容项目改造。

峁上变电站、北村变电站、新阳变电站主变压器改造完成,宜兴变电站主变压器减容项目正在施工中,四个项目可年节约电费支出 2281 万元。在改造项目时,该公司将北村变电站更换的变压器用到了宜兴变电站,还将柳西变电站的备用变压器用到了新阳变电站。

集团公司“保生存”攻坚战中,在对标分析、运输管理、

控制电耗等工作中做“减法”,增大盈利空间,提升市场竞争和搏击能力。

“一队一面”为目标,优化“三类工作面+系统”为抓手,大力实施减人减队减面计划。科学调配专业化队伍,异地施工安装、回收了 5 个工作面,承揽了 2 个开拓延伸工程,节约资金 900 余万元。

推动经营管控由板块管理向要素攻坚延伸、管理机制由粗线条管理向精细化管控迈进。强化洗选过程管控,实施煤炭主、副产品管理方案,突出对产品技术参数的控制。截至 9 月份,矸石带精煤量同比降低 0.8%,增加经济效益 1082 万元,中煤含精煤量同比降低 0.4%,增加经济效益 1170 万元。

南关矿通过剥离非生产要素,减人提效、降本增效,1-9月份实现利润 270 万元,比契约化约定的 262.5 万元增加了 7.5万元;成立了南关实业公司,通过增产增效、创业创效,实现创收 663.44 万元。

全力以赴·增效

改革浪潮风起云涌,投身改革大潮的汾西人充满信心。

改变原有的物资采供方式,创新材料供应模式,一道道改革问题摆在了物资供销分公司面前。怎么改?如何改?物资供销分公司面对集团公司下达的“四大”任务——保证物资采购集中率达到 90%以上,物资采购价格同比下降 10%以上,材料回收复用 3000 万元,废旧物资处置 300 万元——只有从管理机制上寻求突破。

经过多方研究,物资供销分公司按照物资供应管理制度等12 项管理制度,利用原有的先进信息化管理技术,划清自购范围,集中采购、集中储备、集中管理、集中考核。

坚持物资采供效益最大化原则,将矿井的材料采购统一集中管理,当前采购集中度达到 90%以上,9 个存量矿井 6 个资源整合矿井集中供应道木、棚板等类加工品 5833m2,节约费用 550万元,创新融资租赁渠道,租赁设备 3.95 亿元,设备采购价格同比下降 9.14%。

推行代储代销采购方式,发挥集团化、规模化优势,通过招投标电缆价格降低了 13%,阀门类价格降低了 23%,钻头钻杆降低了 12%。采购价格整体同比下降了 10.07%。

“我们尝到了集中采购的甜头。以前,我们采购量少,厂家因为路远不愿意送,价格高还影响生产。现在,集中采购后,我们从队组就可以在系统里付款,到仓库拿货,比超市还方便。”双柳矿供应科长李晓峰深有感触地说。

2017 年 7 月 25 日,集团公司领导到物流贸易分公司现场办公,提出“内强管理,外拓市场”的发展思路。该公司对内封闭内部市场,对外与中国人保财险晋中分公司合作,作为理赔拆解中心,负责投保车辆的定点维修。2017 年,保修公司和各单位的维修车辆从以往一个月最多 20 辆车,到现在维修量增加了 4-5 倍。

积极开展外采统销、技术营销,千方百计提高运销效率,降低运输成本,确保效益最大化。截至 9 月份,铁路日均装车达到 622 车,外采统销完成 33 万吨,实现利润约 610 万元;全年预计完成 50 万吨,实现利润 1000 万元,比计划增收 400 万元。通过优化运输方式,1-9 月减少短倒 5.4 万吨,节约费用260 万元;增加铁路直销 13 万吨,增收 700 多万元。

不遗余力·盘活

泰山不让土壤,故能成其大;河海不择细流,故能就其深。为了物尽其用,深度开发,两年来,集团公司启动清产核资、清仓利库、资产盘活、物资再利用工程,变包袱为财富,盘活了闲置资产,实现了创收创利。

后勤系统优化专科医疗服务,高阳、柳湾管理中心推进口腔、康复理疗。截至日前,累计接诊 2306 人,创收 22.6 万元;水峪管理中心利用闲置土地,建设 10 个蔬菜大棚,日前第三个种植销售期,日产蔬菜 2000 余斤;后勤富余人员承揽矿基建工程 1600 万元,内部维修工程 2400 万元。30 多家单位家家推行修旧利废,盘活存量资产,1--9 月份修旧利废、物资盘活节约资金 1.3 亿元。

物资供销分公司将回收复用指标分解到机电、通风、生产、运输管理部门,对电缆、皮带、管路、轨道、单体支柱等大宗材料进行全面回收复用,不能复用的通过设备修造厂、南关工贸公司、两渡工贸公司等进行修、配、改、代复用。截至今年 9月份回收复用 2790.97 万元,完成计划 124%;废旧物资处置完成 291.65 万元,完成计划的 129%;盘活两渡坑木加工产业,增效 571 万元。

集团公司增收创效,集众智、汇众力,资产盘活项目等已初见成效。仅 2016 年,修复设备 2312 台,实现价值 1.4 亿元,盘活设备 290 台、资产 2345.77 万元,回收复用物资 3350 万元;通过抵抹账拍卖处置超标及闲置车辆 46 台,价值 2800.7 万元,增值 2164.08 万元。

沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春。数字的背后,是一种理念变革的欣喜,是一种蓄势勃发的力量,是一种拼搏奋进的精神,是汾西人不甘落后、顽强拼搏的丰硕果实。新时代的号角已经吹响,新征程的战鼓正在擂鸣,矢志勇攀登,突破攻必成,汾西人必定会以新的姿态迎接更加灿烂的明天。

(集团公司委宣传部 贾卫民)

扬帆击桨自远行

——集团公司深化多种经营改革工作综述

曾经,山西作为中国乃至世界上典型的资源型地区,“煤炭依赖”因子不断渗入经济肌体,“资源诅咒”正变成现实瓶颈。随着煤炭形势的低迷,集团公司处在了保生存的十字路口。

惟改革者进,惟创新者强,惟改革创新者胜。

2015 年,集团公司董事长、委书记王绍进在职代会报告中掷地有声提出“四条线”管理,坚持将“非煤多经搞活创收”作为其中一项战略任务,培育汾西经济增长第二“引擎”,推动多种经营开枝散叶、结出硕果。

一时,多种经营改革风起云涌,以不可阻挡之势在汾西大地激情迸发。

多元发展 扬改革之帆

改革如弈棋,一子新,满盘活。

擎起改革大旗,多经工贸公司大胆迈出改革步伐,既承接国企国资改革、山西焦煤和集团公司“顶层设计”,又结合自身实际“自选动作”,布好棋局巧落子,使得多种经营发展的新空间豁然开朗。

走进距介休市区 5 公里,位于绵山镇西靳屯村的多经公司工业园区,场区沿南北坡上下分三层平台,蓝色厂房整齐划一,错落有致。支护厂、服装厂、成套设备公司等 8 个生产企业全部进驻,生产秩序井然,呈现出一片勃勃生机。

古人云“谋而后动者成”。立足于集团公司“做实做优”非煤产业目标,多经工贸公司把深化改革的聚焦点定位到多元化发展上,以工业园区为核心,带动多经工贸产业集群加快发展,稳步实施多经三产“板块化经营、专业化管理、集团化管控”发展战略。

阻燃输送带、滤布、滚筒包胶、截齿……一批具备市场竞争力的优质产品得到重点推广;

洗煤实业开发中心、橡塑厂、输送带厂……一批企业被山西焦煤列为重点制造企业;

行车维修检测、风机维修检测、线路保护测控装置……一批项目准入汾西内部市场,行车维修检测在数月内已承揽 9 家内外部单位业务;

渣浆泵壳体翻新、电子签封、视频监控……一批“短平快”项目实现快速储备和运营。

壮大实体经济、产业均衡发展、实施结构调整……从造屋架梁到科学运作,经过近 3 年的摸索与实践,多种经营多点发力,百花齐放,呈现出生机盎然的蓬勃景象。

契约管理 树改革之桅

“实行契约化管理后,感觉责任大了也更清晰了,我们将压力同步传递,将产值、利润、安全等指标与职工收入挂钩,形成‘家庭式’经营模式,职工主人翁意识增强,工作积极性高涨。”回想着自实行契约化管理后的种种变化,多经工贸洗煤厂工贸公司经理雷志勇感慨万分。

2017 年 3 月 23 日,在集团公司深化经营体制改革推行“契约化”管理的顶层设计指引下,多经工贸公司选取市场化程度较高的星源泵业、成套设备公司作为第一批试点,在公司内先行契约化管理。随后,按照推进“契约化管理一批”改革思路,先后分 3 批次共计与 12 个单位管理者签定了契约化管理,并全部实行抵押。

任务分解、权利下放、责任共担,契约化管理让各层级负责人“责、权、利”更明确。

“实行契约化后,我们的工资现在每月都增长近 600 元,干工作的信心更足了,有时候都忘了下班,总想着多干点……”作为最先试行契约化管理的橡塑制品厂注塑小组职工李辉大姐略带羞涩,言语间却抑制不住内心的喜悦。

契约化管理带来的成果,让每个人看到了希望和信心,带来了实实在在的获得感。

优化产业 撑改革之幔

紧随改革攻坚步伐,2016 年 3 月,集团公司对各矿(厂)管理的共计13家多经产业进行了整合,统一划归多经工贸公司,实现由线管理向块管理的转变。

同质整合,集约发展。

按照“优化整合一批”改革要求,多经工贸公司对支护、橡胶、维修、化工等多个板块逐步进行整合,并采取“先挖渠后放水”方式,培育升级强项产业,退出弱项产业,全力打造拳头优势产业。

两渡工贸公司坑木加工厂、支护厂锚固剂就是优质整合的典范。2016 年,两渡工贸公司坑木加工厂通过厂房技改,产能扩建后,先后整合了 20 多个单位的木材加工厂,发展为集团公司坑木集中加工、代储代销的定点单位,不仅实现了产品多样化、生产规模化、管理集中化,而且在原材料使用上实现“吃干榨净”,物尽其用,既减少了浪费,还提高了出材率。2017年 1——9 月,坑木产量 5848.43 立方米,同比增加 2950.47 立方米,创收 1728 万元,同比增收 1055 万元,规模生产优势得以充分发挥。

“同质产品整合,不仅减少了内部市场的无序竞争,产品质量有了保证,提升了市场竞争力,而且产能也得到了充分释放。今年 1—10 月份,我们已生产锚固剂 280 万支,以前年生产仅 190 万支。”支护厂厂长郭天生对优化整合带来的好处深有感触。

提质增效 击改革之楫

惟其艰难,更显勇毅;惟其磨砺,始得玉成。

近三年多时间里,多经工贸公司紧跟国企国资、两级集团公司节奏推进改革,聚力提质增效,寻突破口,打组合拳,“外采统销”顺利展开、人才“双创”迈出步伐、自主经营喜结硕果,多种经营改革在提质增效中蹄疾步稳。

2017 年 8 月,由多经工贸公司介休晋星劳务派遣公司输出的 66 名外出创业就业人员踏上了前往浙江的行程。这是继 5 月10 日输出首批外出创业就业人员后,又一次成规模的劳务派遣;也是多经工贸公司针对集团公司实际形势,按照“转岗分流”规划,引导就业思维、开拓就业新渠道的又一次成功探索,进一步转变了技校毕业和大专以上院校毕业生的就业观念,缓减了企业就业压力。

“弓,共射一招,招无不中。”瞄准同一目标,人人聚力画出同心圆。

服装厂中标保利能源山西分公司项目,预计销售收入 73 万元;两渡工贸公司依托线材厂、坑木厂、综合厂实施板块化经营,打造优势产品;南关工贸公司扩大降本增效成果,回收矿300 余吨废钢再利用;高阳工贸公司稳固扩展了选煤安装维修中心业务;支护厂加强技术革新,升级优化锚固剂自动生产线,从人工裁剪逐步迈向设备裁剪,实现减员增效目标,生产效率显著提高;友谊宾馆借助互联网平台,开展餐饮外卖和住宿团购新业务,扩大了创收增收渠道。

创收门路多了,改革发展成果看得见摸得着。

一体两翼 助改革之势

站在市场风口浪尖,与命运、与机制决战,首先要从思维和观念上撕开缺口,才能打开通往市场的发展之路。

随着集团公司鼓励对外创收,实行自主经营,自负盈亏一系列政策的出台,多经工贸公司摒弃“坐、等、守、靠”陈旧观念,谋划“一体两翼”营销格局,笃定信心,聚合定力,勇闯市场。

锁定开发产品、产能释放、开拓市场并进目标,多经工贸公司坚持以“内部市场为主体,服务主业不变”理念,眼睛向内,苦练内功,高分子托辊、智能隔爆型控制器、风机检测等10 多种新产品、新技术、新项目相继“问世”,成为服务于集团公司内部市场的主打产品,并逐步向外部市场拓展。

“现在我们橡塑厂己被定为高分子托辊内部生产定点单位,集团公司已有十几个生产矿井、整合矿井在使用,受到一致好评。”橡塑制品厂负责人指着加工车间堆列整齐、规格不一的托辊成品兴奋地说道。

站稳内部主体市场,外部销售、贸易销售“双翼”齐飞,多经工贸公司勇闯外部市场的信心更加坚定、目标更加清朗!

完善营销网络、搭建招投标信息共享平台,完善市场信息共享机制、发展贸易销售,完善产品供应链条,实现以点带面、互帮互助、互促互进的联合销售局面。今年截至 10 月份,多经工贸公司对外销售收入 6033.29 万元,其中焦煤市场收入 785.09万元,社会市场收入 5248.2 万元。一组组数据,记录下了多经工贸人在激烈市场竞争和破冰战“寒冬”中砥砺奋进的身影,倍感欣慰的是,他们向集团公司交上了“内部市场保生存,外部市场保小康”的改革答卷。

,加快推动经济转型发展,真正走出一条产业优、质量高、效益好、可持续的发展新路。多种经营改革是汾西在转型发展新征程中迈出重要的一步。改革未有穷期,发展永无止境,多种经营必将推动汾西驶往更加开阔而光明的海域。

 (集团公司委宣传部 刘海梅)

敢试善成迎难上

——集团公司深化机电系统管理工作综述

正直秋冬交替、万山红遍之际,百里汾西矿区处处呈现着火热场景,充盈着饱满的精神风貌——

从汾河两岸到吕梁山腹地,集团公司全面深化改革的一项项措施演绎着展示新作为的只争朝夕,全面深化管理的一项项办法推动着迈上新征程的时不我待。

煤炭企业如何刀刃向内、自我革命?狠抓“三基”、精细管理、挖潜增效,集团公司机电系统为集团公司全面深化管理提供了样本。

“煤矿机电运输是现代煤矿赖以生存的‘血液’,机电运输安全是煤矿安全、生产、经营的重要支撑;实现‘人—机—环境’大协调是煤矿机电运输安全的前提和基础,‘完善的技术措施+强有力的组织措施+铁的执行力’是安全运行保障。”集团公司董事长、委书记王绍进对机电系统提出殷殷嘱托。

扑下身子提素质

春风化雨,润物无声。

春节伊始,集团公司机电系统便将机电运输全员素质培训考试作为今年工作的重点工作来抓,以“三基建设”切入,从培训考试做起,积极制定并下发《汾西矿业集团公司 2017 年机电运输各工种培训考核办法》。

成立培训考核领导组,负责对机电运输系统培训工作的统一领导、安排、考核;明确参考人员范围和培训学习主要内容。机电处各业务科室根据分工安排,依据培训学习教材,建立完善机电运输素质培训考试题库,内容涵盖机电运输各工种岗位标准、操作规范、日常检修维护等。

“前事不忘后事之师,集团公司机电系统广大职工要深入学习事故案例教材,‘举一反三’,深刻反思,进一步强化安全责任制,提升自身素质,增强安全意识,遵章守纪,杜绝‘三违’,防止同类事故发生,为集团公司的安全生产奠定坚实的基础。”王绍进董事长在《机电运输“十分钟教育”事故案例》教材编写中对广大机电系统职工深切勉励。

为从根本上抓好煤矿安全生产,有效防范机电运输零敲碎打事故发生,机电处组织对各二级单位近年来发生的 150 个机电运输事故案例进行层层筛选,精选出 50 个典型事故案例汇编成《机电运输“十分钟教育”事故案例》教材,先后印发 1 万册,下发到各基层单位,作为机电运输系统各级管理人员、操作人员培训学习教材。通过学习案例教材,达到“举一反三”,引以为戒,规范操作行为,杜绝习惯性违章的效果,切实解决“人”的不安全因素。

撸起袖子强管理

大暑时节,骄阳似火。

高阳煤矿机修车间的变频器检修维护如火如荼。该矿严格制定变频器日常检修维护管理办法,严格规定变频器运行的环境粉尘、温度、湿度要求,并配备吸尘器、温度计等设备,确保变频器运行的环境条件满足要求。

两渡煤业积极与变频器生产厂家签定技术维保协议,使厂家技术人员每月都能到矿对设备进行维护保养,定期对维护人员进行变频器技术培训,提高检修维护人员专业技术水平。“通过制定切实可行的措施,积极组织实施,精细化管理给我们省了很大一笔开支。”两渡煤业机修厂厂长郑军高兴地说。

事必有法,然后可成。机电管理的好做法表现在哪些方面呢?简而言之,就是握好精细化管理的方向盘,踩好制度的油门。

机电系统从设备管理精细化、规范化入手,不断完善机制,强化大型设备管理,全力破解设备安全管理中的各种难题。从源头抓起,细化采掘设备考核办法及制度,严格审查采掘工作面设计、设备选型配套等,严格把关新购置设备、大中修设备验收工作,确保选型配套合理。

狠抓现场管理,对设备使用过程中的安全运行情况进行指导、监督、检查、考核,尤其是工作面过地质变化、破碎地段期间,机电处及时跟踪落实设备运行情况,严格执行安全措施,加大设备的检查、维护、保养力度,强化包机责任制,发现问题及时整改,保证设备完好运行,严禁带病运转,严禁野蛮操作,防止因设备损坏影响生产。

迈开步子赢红利

秋高气爽,硕果累累。

“我们坚持以成本管控为起点,降本增效,以节能降耗为重点,扩大供电用户,消化企元电厂(汾西矿业发电厂)的发电负荷。如此多措并举降成本,企业才能盈利,才有活力,才能持续推进转型综改。”供用电分公司经理郝建华说。

深挖潜争在朝夕,保落实难在方寸。该怎么优化?瞄准电网改造。该怎么降低?瞄准变压器合理减容。该怎么提高?瞄准无功治理。该怎么争取?瞄准大用户直供“红利”。“面对集团公司困难的经营形势,我们一直认为省下的就是挣下的,这一项项有效的举措,减少咱们集团公司的电费支出,达到增收节支的目的。”供用电分公司总工程师宋豫晋说。

数据是最好的印证。供用电分公司完成峁上、北村、新阳三座 110KV 变电站主变压器降容改造,年可节约电费支出 1486万元。宜兴变电站主变压器减容工作正在实施中,预计 11 月底完成,年可节约电费支出约 795 万元。110KV 安邦变电站由 110KV降压为 35KV 运行,预计 12 月底完成,减压后年可节约基本电费支出 864 万元;主变压器减容总计可节约电费 3145 万元。

高阳洗煤厂由原来吕梁电网供电,改造新增 6KV 三段后,改由晋中电网供电,充分消化发电厂的负荷,年可节约电费差额支出约 700 万元。曙光矿原来由吕梁电网供电,新建河东—曙光双回路后,改由晋中电网供电,充分消化发电厂的负荷,年可节约电费差价的 1200 万元。

2016 年新阳、柳西获山西省经贸委批准享受大用户直供电,年节约电费支出 1140 万元。2017 年除新阳、柳西外,新增宜兴和峁上,获山西省经贸委批准,享受大用户直供,截至 9 月底,节约电费支出约 500 万元。

一项项卓有成效的举措,一串串激动人心的数字,见证着集团公司机电系统硕果累累的成绩单。“机电系统干部职工超前谋划、积极工作,在‘发、供、用’电上做了大量实实在在的工作,取得了可喜的业绩,他们身上体现的是一种精神、一种责任、一种担当。”集团公司董事长、委书记王绍进充分肯定了机电系统挖潜增效所取得的成果。

新时代标明新方位,新征程提出新任务。在的精神的指引下,我们要像机电系统干部职工一样,在学习中深化认识、凝心聚力,在实干中攻坚克难、彰显担当,阔步迈向集团公司改革发展的新征程。

(集团公司委宣传部 高伟)