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上海国际集团的管理秘笈:管好资本、放活企业

2023-05-10 14:56:27

上海国际集团立足“管好资本、放活企业”,着力提升投资管理能力。建立以管资本为主的管控体系,对投资企业管少管精管好,支持企业做强做优做大。对集团所属子公司,依法赋予董事会独立决策权


文/李南山 上海国有资本运营研究院研究员


上海国际集团有限公司成立于2000年,2009年明确为战略控制型金融投资集团,2013年被上海市委市政府指定为国有资本运营公司,着力打造以国资运营和投资管理“双轮驱动”为核心的国有资本市场化运作专业平台。目前,上海国际集团投资企业主要包括:浦发银行、上海农村商业银行、国泰君安证券、上海股权托管交易中心、上海证券、华安基金管理公司等地方重点金融企业;以及上海国有资产经营公司、上海国际集团资产管理公司、上海国际集团(香港)有限公司、上海上国投资产管理公司、赛领资本管理公司、金浦产业投资基金管理公司、上海国和现代服务业股权投资管理公司等。


围绕国有资本运营公司与金融控股平台的双重定位,上海国际集团坚持创新与合规相结合,通过完善集团治理、构建决策体系,优化组织架构、制定运营制度、规范运作行为,为国有资本有序流转提供组织和制度保障。


建立适合国有资本运营的治理结构。上海国际集团坚持治理制度创新,完善分权制衡的治理结构,采取分层决策的集团治理模式:设立由分管副市长、金融办、,统筹策划集团所涉的股权划转、资产重组等事项,决定金融资产配置的结构与进退方向;设置国有资本运营委员会,作为集团董事会授权的国有资本运营业务决策机构,提高营运决策质量与效率;经营层设立资本管理委员会、投资管理委员会和风险管理委员会等机构,辅助经营层执行决策。公司治理的分权授权治理机制,提高了决策效率和市场快速反应速度。


建立“管资本”为主的集团管控体系。上海国际集团立足“管好资本、放活企业”,着力提升投资管理能力。建立以管资本为主的管控体系,对投资企业管少管精管好,支持企业做强做优做大。对集团所属子公司,依法赋予董事会独立决策权,按照“权责匹配、权责对等”原则,明确母子公司之间的事权边界和经营责任;子公司在投资领域、投资计划、决策权限上具有更大空间,同时加强严格考核,承担经营管理责任。对浦发银行、国泰君安、上海农商行等市属重点金融机构,按照国资管理规定履行国有股东职责,依托法人治理机制参与企业重大决策和重要事项管理。母子公司的管控体系,有利于集团立足金融平台功能,发挥市场配置资源的决定性作用,促进国有股权高效流转;子公司金融资产优化重组,坚持市场化、专业化运作,推动国有资本合理流动,确保标的企业长远发展。


构建“三三三”组织架构。围绕核心主业形成3个前台、3个中台、3个后台,前台部门包括资本运营部、投资管理一部、投资管理二部;中台部门包括财务管理部、战略研究部、风险合规部;后台部门包括人力资源部、办公室、审计部。相关项目运营信息按照披露规定,并上报市国资流动平台投资决策委员会。“三台联动”功能明确的组织结构,高效贯彻集团治理意图,增强金融服务实体经济的能力,推进以国资运作带动国企改革。


制定股权运作制度规范。上海国际集团建立《国有资本运营操作指引(试行)》等9项资本运营相关制度,为国有资本稳妥有序流动提供完备管用的制度规范和配套支持。通过健全内控机制,增强集团抗风险能力,围绕国有资本运营和投资业务,系统梳理修订集团内部管理流程,制定内控机制建设方案,打造全面风险管控体系:首先,建立和健全内部管理控制制度,严格规范操作程序实行审慎经营;其次,加强风险源头控制,动态排查信用风险等各类风险隐患,健全风险防范和风险应急处置机制,降低金融资本营运风险的危害程度;第三,,推进金融资产和各类业务的高效稳健运行。


落实党组织在公司治理中的功能。通过组织修订集团章程,巩固党委在公司治理中的法定地位,将党的领导和完善公司治理有机统一,发挥党委的领导作用,保证党的路线方针政策和重大决策部署不折不扣贯彻落实,推动营运金融资本与加强党建相结合,完善党组织参与重大问题的决策机制;通过“把方向、促改革、汇人才、塑文化”,发挥集团党委的领导核心作用,、组织保证和人才支撑。


截至2017年末,上海国际集团合并报表总资产2441.55亿元,合并净资产1786.95亿元,同比分别增长8.95%和6.25%。资产证券化率为79.51%,同比增加2.1%。2017年集团系统实现合并利润总额50亿元。2015年和2016年分别上缴国有资本运营专项收益15.6亿元和3.5亿元,国有资本运营平台建设取得阶段性成效。


未来,集团致力于成为符合国际规则、有效运营的国有资本运营公司。